《ファイブ・ウエイ・ポジショニング戦略》②

《ファイブ・ウエイ・ポジショニング戦略》②
〜S社[特別研修チーム]《事前学習》として〜

研修参加者の[ファイブ・ウエイ・ポジショニング戦略]読後感

(1)『競合優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略』の感想文

2014.02.08  運営本部/Hさん

読書感想文ではなく、自社の現在と今後について考えていることについて書きます。

【1】現在の我が社のファイブ・ウェイ・ポジショニング (Hさんの自己診断)

まず、現在の自社店舗について自己診断してみます。
自社店舗も40坪~1,000坪まで規模・レベルに著しい差がありますので、トップクラス店舗群(5店舗)を対象とします。
当社の現状は、
[価格]3点、[サービス]2点、[商品]4点、[経験価値]2点、[アクセス]3点
辛い評価ですが、顧客目線で考えると残念ながらこれくらいのレベルであると考えた方がよさそうです。<講師コメント:辛くはなく、甘いとみる1点づつ上乗せされている!>

■価格→書籍は再販により定価販売、レンタルは業界2位ゲオと同じ100円であり価格については業界水準レベルの3点。
■サービス→基本サービス以外には手を出していないが、その維持レベルについては
業界水準に至らず。不快にはならないレベルと考え2点。
■商品→当社の一番大切にしてきた商品≒品揃えについても4点。
多くのリアル書店よりは良いが、ロングテールではAMAZONには敵わない。PBもない。
■経験価値→サービス同様に、残念ながら業界水準には至っておらず2点。
他社ではなく当社で買いたいと感じて頂けるだけの経験価値は提供できていない。
■アクセス→元祖アクセス(≒立地)では4点、新定義のアクセス(≒検索性、買いやすさ)
では3点、両方合わせて3点か。

自己診断をしてみて厳しい現実を眼前に突きつけられた気がします。現在の当社は経常利益率や財務体質では書店業界における優良企業ですが、消費者目線で見ると決して優等生ではありません。『商品のみが唯一4点、残り4項目は3点以下』という現状を変えることが出来ねば生き残り組に加わることも困難です。
まずはこの現実を謙虚に受け止める必要があるでしょう。
その上で『わが社はどの項目で5を目指すのか』について今回の研修で目線合わせ・合意形成
を行い会社の中期計画に反映させていくのが我々に課せられた課題であると考えます。
わが社はどの項目で5点を目指すべきか。そもそもリアル書店全体がAMAZONに顧客を奪われ苦戦を強いられています。同業他社もネット時代の新しいリアル書店の姿(≒業態)を模索し、昨年から実験的店舗をオープンし試行錯誤しています。次に自社の目指す方向を明確にするために、同業他社実験店舗と当社のポジショニングについて比較します。

【2】同業他社の実験パッケージのファイブ・ウェイ・ポジショニングに関する私の評価
               
<当社(選択店)>〔価格3点〕〔サービス2点〕〔商品4点〕〔経験価値2点、〔アクセス3点〕
<AMAZON>〔価格3点〕〔サービス3点〕〔商品4点〕〔経験価値3点、〔アクセス5点〕
<代官山蔦屋>〔価格3点〕〔サービス4点〕〔商品4点〕〔経験価値5点、〔アクセス2点〕
<TC2000坪>〔価格3点〕〔サービス3点〕〔商品4点〕〔経験価値4点、〔アクセス3点〕
<講師コメント:これは、異論のあるところであろう、討議必要である>

■AMAZON→新定義におけるアクセス(検索性、欲しい商品に容易に到達できること)では
 やはり最高点5点でしょう。本当に便利です。(ただ実際に品物が手元に届くまでを含めてアクセスに位置付けるならば4点かもしれません。)
商品も5点でも良いかと感じましたが、独占商品やPBはありませんので4点にしました。
いずれにせよ、アクセス・商品の2項目は双方とも限りなく5点に近いと考えるべきだと
思います。

■代官山蔦屋→経験価値を最重要視した店作りだと思います。空間そのものが(内装・BGM・コーヒーの香り・美男美女揃いの従業員・商品知識豊富なコンシェルジュとの会話)この店舗の最大の価値です。(CCC用語でこれを『生活提案』と呼びます。)非常に興味深い試みだと思います。ネックは「多店舗化が難しいこと」「採算性が厳しいこと」でしょう。
独自の『生活提案分類』は評価が分かれるところです。「お店で面白そうな商品にたまたま出会う」という意味ではプラス、「予め購入を決めていた欲しい書籍が陳列されている棚まで最短距離で到達できる」という意味ではマイナスだと思います。
ここでは後者を優先しアクセスは2点にしました。ただ売場の検索性を高める工夫として
商品の位置登録を行っており、100個以上設置されているI-PADで容易に検索できるよう
工夫はなされております。

■トップカルチャー2,000坪→少し辛いようですが5点の項目は見当たらない気がします。
 2,000坪の規模を活かした幅広い品揃えが最大の強みだと思いますので、商品を4点に
 しました。逆に売場が広いことでアクセスはしづらくなりますので3点にしました。
 5点はないと書きましたが、全体としては全て3点以上の水準にありますので当社よりも優れていることは言うまでもありません。

自社・AMAZON・他社革新店舗を比較して気付いたことがあります。

気付き①
価格は3点以外の点は存在しないのではないか。
5点を狙うことも出来ないが、2点以下に落ちることもない。理由は言わずもがなの『再販制度』です。無論、我々は複合書店ですのでレンタルやゲームなど自由価格の商材もありますが、お客様目線では核売場は書籍ですから書籍を中心に考えるのが正しいと思います。
(×本も買える「レンタル店」 ○レンタルできゲームも買える「本屋」 )
再販制度が存置される限りは、価格は3点が定位置でしょう。

気付き②
書店業界において商品の項目で5点は存在しないのではないか。
商品の項目では「当社・当店でしか買えない売れ筋商品がたくさんあること」が究極に差別化された姿だと思います。したがって「ライバル店は東野圭吾新刊を切らしたが、当社平台には山積みされている」とか「専門書の品揃えが地域で№1である」というのはせいぜい4点であって、5点ではないと思うのです。本当の5点と言うのは「村上春樹は精文館専属作家なので当社以外の書店では売っていない」という状態ではないでしょうか。
当社には『品揃え』こそ顧客が書店を選択する際の最重要要素だという共通の価値観があります。この価値観を否定するつもりはありませんが、一方で商品が差別化できるのは4点までであるということも認識せねばならないと感じます。

以上2点が私の気付きです。
私のこの気付きが正しければ、当社は「サービス」「経験価値」「アクセス」のどれか一つで5点を狙う戦略を立てねばなりません。正直に申し上げて、どれを選択するのが最良なのかは非常に難しく迷います。「分からない」というのが偽らざる気持ちです。

最後に、当社が今後取るべきファイブ・ウェイ・ポジショニングについて「現時点での」私の考えを述べます。

【3】当社が目指すべき将来のファイブ・ウェイ・ポジショニング (Hさん私見です)

<当社現状>〔価格3点〕〔サービス2点〕〔商品4点〕〔経験価値2点〕、〔アクセス3点〕
<当社将来>〔価格3点〕〔サービス3点〕〔商品4点〕〔経験価値5点〕、〔アクセス3点〕

<講師コメント:現状評価が甘いので、容易に将来を描けそうですが・・・>
迷いましたが、現時点では『経験価値』を最重要項目にすべきだと考えます。
現状レベルの自己診断は2点なので非常に大きな隔たりがあります。
ただ、お客様がわざわざ車に乗って足を運ぶ価値がある思うくらいの『経験価値』の提供が出来なければ今後のリアル書店の存在意義はないと思います。
今、存在するモデルでは最も近いのは代官山蔦屋です。「儲かる代官山蔦屋を多店化する」と言うのが最も分かりやすいイメージです。

『経験価値』を高めるために私が必要だと考えるエッセンスを思いつくまま列記します。
スローガンは 脱「ハコ」、脱「書棚」→空間・コミュニティへ です。
・「買った時」ではなく「選んでいる時」が一番楽しい店舗にする。
 ・カフェの設置は絶対必要 (コミュニティ化の意味でも、粗利率向上の意味でも)
 ・内装、照明のレベルはローコストを保ちつつも飛躍的に向上させる
 ・文具、雑貨については第二の核売場に育て上げる
 ・書籍品揃えは現在の300坪クラスのラインナップを洗練させたもので十分かと
 ・社員の会話力、共感力、コミュニケーション力を今の3倍くらい向上させる
 ・ゆったりとした通路幅、低い什器、3次元で売場を考える
 ・ベースはセルフサービスだが、60歳以上のリタイアした専門家(雇用契約はPA)や商品知識な豊富なマイスタータイプの正社員がコンシェルジュとして配置されお客様が望むときは、しっかりと説明、接遇を行う
 ・廃盤商品のバーニングなど「ここでしか出来ないサービス」を提供する

尚、「サービス」「アクセス」について5点を狙う対象にしなかった理由を最後に述べておきます。

「サービス」・・・欲しい本(CD)が確実に買えると言うのが一番基本のサービスですがこれはAMAZONには敵わないと考えたので選択しませんでした。
「アクセス」・・・小売業においてアクセスの良さを追及していくと小型化に帰結します。
身近な店舗でアクセスが最良なのはセブンイレブンですが、我々の業態セブンイレブンやダラージェネラルの規模では流石に競争力がなさすぎため選択しませんでした。

以上

<講師コメント>:読み込みが深いのと、現状認識と問題意識が高いので興味深く読めます。
半年後の結論との比較を楽しんでください。

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『競合優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略』の感想文

2014.02.08  T運営部/Aさん

まず最初に会社からの課題図書という点で読ませていただいたが、先生と同じように大きな衝撃を受け、現状自分自身が感じている当社の現状や方向性について色々考えるきっかけとなりました。

まず当社に関しては、地方郊外型のロードサイドで立地・規模では他社を圧倒し、品揃えについてもCCC・日販など出資している企業のサポートや関係もあり、他社との差別化はのみならず、業界内でも高水準と考えていました。
私自身、毎月社長に言われている「現状ではなく、変化をくみ取りアクション」という点でしか考えていない部分があったからです。

本書の中での5つの要素の価格・サービス・商品・アクセス・経験価値という指標で5点(市場支配)、4点(差別化)という点で考えると、本書の中にあるウォルマートやスーパークイン・ダラージャネラルズなどの企業と比べ、当社を冷静に判断した時、5点もしくは4点に入るものがなかったからです。要素で分けると価格に関しては、日販・CCCと分析や他社と一見差別化できているように見えるが、当社としてのコンセプトやネットなどのオンラインも含めると「業界水準がいいとこ」と言わざるを得ず、非常に厳しい(あえて3点)。
サービスにいたっては、店舗の人材確保すらできていない、また他社との比較で社員のスキル・現在の取り組みを勘案しても3点に満たない。(1点)
商品は文具なども含め取引先とのコンタクトや店舗規模内でのレイアウト上でできる商品ラインナップで4点はつけられるが、発注などで全て自社でできない点を考えると3点というのが妥当である。この場合もオフライン上での把握で現状のDMM.COMや携帯配信・アマゾンなどオンライン含めと点数が変わってくる。
アクセスは、入社以来主観では、他社と比べ自信をもっており、他社と比べても圧倒的な規模や立地に出店していると考えていたが、本書の定義で立地だけでなく、ダラージャネラルズや最近のSCなどの出店方法・ナビゲーショ(案内)を考えると3点と考えるくらいが上限である。
経験価値に至っては、お客様がどう感じるという観点で話ができない以上、点数すらつけられない。

このように現状の把握という点で非常に勉強になりました。まず今後他社という観点でなく、自社の成長を考えたときに5つの要素をまず業界水準に達し、更に現場でできる範囲と本部でしていく範囲を明確にして、4点・5点を目指すビジョンを構築していかなければと痛感しております。
そのビジョンを考える時に本書に上げられる企業や一文を参考にしていきたい。例えばサービスという点で自社を私は1点と判断している訳であるが、他企業ではアクセスを入口にしてサービスに繋げている面もある。ポーカーゲーム(立地)には参加していると思うので、まず案内の部分で今以上の変化を起こし、その中で来店するお客様に求めているスムーズさとスーパークインのように顧客ニーズに合わせた展開が必要かと考えている。このように1つの要素という点でなく、繋ぎ合わせた形で考えていくべきかとも感じました。
また私自身、本書にあるようにサービスと経験価値を理解しているかという投げかけや自分の疑問も現在感じている。今我々が行っている様々な取り組みは主観的なものであり、正しくお客様がどう感じているかを理解しているとは言い難い。
この講義でしっかりと講義を受け、何度も読み返し勉強して、まず5つの要素の現状の把握と問題点の洗い出しを行い、他企業のケーススタディから1つひとつの要素で自社に合致するものを照らし合わせて今後の方向性を決めていきたいと考えています。
理由は本書の中にスーパークインのような誰が見ても点数が高く、マネしたい企業もあるが、当社に合わせると現状の社員戦力では仕組みを作るのに時間がかかり、今後出店というケースで考えても多店舗展開した時の利益体質にも影響がでる。
しかし、その中でも金融というサービスや独占契約など当社にとって未知数なものもあり、そういった細かい部分を分析して方向性づけたい。
今ツタヤ運営部で扱っている商材が合致している企業もある。
レコードタイムの商品、サービスに関しては極めてシンプルであり、オフラインの店舗でできゆる限りのものを実施していると感じた。どこの企業もオンラインを意識するあまり、行き詰まって人件費抑制・設備投資やサービスの抑制に繋がっている。この企業を経験価値という点で見ても5点と感じるし、当社で考えるとレベルⅠの敬意という点でもクリアしていない気がする。当社に限らず、今の他社競合もそのようになっている。この企業を日本の今の現状と当社に照らし合わせやるべき事をピックアップしてマッピングし、他の社員と共有して進めていきたい。
このように本書で掲載されているアメリカの企業を参考にまず現状の把握と問題点の洗い出し、且つ勉強会にて参加メンバーとの目線を合わせ、運営部のみならず管理部などとも共有して進めていければと考えております。
自身も本書の成功例だけでなく、この企業の詳細を調べ、よりいい形で勉強会に臨んでいきたいと考えております。
以下本書を読んだ段階での5つの要素の個人的判断(オンラインは分析や自己判断すらできていないので省略)

◎当社とゲオとの比較分析

 <アクセス>
〔当社3点〕・・・ナビゲーション不足、参加(立地)は出来ている
〔ゲオ4点〕・・・商材を絞り、案内が適切

<経験価値>
〔当社0点〕・・・主観ですすめている、レベル1の敬意も与えていない
〔ゲオ2点〕・・・分析できていない

<商品>
〔当社4点〕・・・オフラインの判断、独占レンタル他
〔ゲオ3点〕・・・アイテムを拡張し過ぎている

<サービス>
〔当社1点〕・・・人材スキル不足、取り組み自体の不足
〔ゲオ2点〕・・・マニュアルで管理している

<価格>
〔当社3点〕・・・CCC/ニッパン主導、自社での意思決定がない
〔ゲオ4点〕・・・ツタヤが追随いている現状

<講師コメント>
実務的に読んでいるのが良い。参考図書の参考(成功)事例から、学び取ることをもっとやりましょう。本番での討議がたのしみです。

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2014.02.15  商品部FT:Hさんの感想文

本書の訳者が問題として提起している、企業のコモディティ化(機能・品質などの差・違いが不明瞭化したり、あるいは均質化すること)という問題は、店舗では「陳腐化」として漠然と感じることができます。また資源の有限性についても、スタッフの人時予算や平台・棚の数といった場所の制約の中で、どのように売上を最大化すればよいのだろうかという、問題意識を店舗では漠然と感じています。

この「漠然とした感覚」を明確に問題点として切り分けるために、本書では5つの要素を使用していると感じました。また、それらの要素を市場においてポジショニングを最適化することで、実際にさまざまな企業が競争優位を実現していることが非常にわかりやすく説明されていました。どの実例に出てくる企業も、実際に目にしたことはありませんがとても魅力的に感じられました。

こういった個性や強みを持った企業に、自店(自社)がどうしたらなれるだろうかと考えました。まず書店、とりわけ「複合型書店」にとっての「5つの要素」はどのようにとらえなおせばよいのか考えました。

(私的イメージ)

①価格 ・・・・・・本:定価 → ただしツタヤのポイントカードが使えるとお得に感じる
         文具:標準的な価格
       レンタル:高い → ただしツタヤのポイントカードが使えるとお得に感じる

②サービス ・・・ 本・文具:あまり提供しているサービスがない
          レンタル:標準的なサービス
③商品   ・・・ 本・文具:豊富な品揃え
          レンタル:お店の規模によって特化ジャンルある。アダルトもしっかりある
④経験価値 ・・・ 本・文具:標準的な印象
          レンタル:「ツタヤ」のブランドで良さを感じられているのではないか
⑤アクセス ・・・ 本・文具:標準的な印象
          レンタル:「ツタヤ」のブランドで良さを感じられているのではないか

以上のように考えましたが、とても妥当には思えず、また曖昧な感じがしたので色々な人(店舗スタッフ、同業他社、友人など)に尋ねてみると、以下の様々な答えが返ってきました。

(外部からのイメージ)

①「価格」について ・・・安い(この店をお得に感じる?)

・「本屋には価格はないんじゃない?」
・「パックノートが安いですよね。お買い得だと思います」
・「文具が高い!!社割がなかったら、カーマで買います」
・「レンタルはポイントがたまるからお得に感じる」
・「レンタルがゲオより高い」
・「本のポイントカードはお得だと思います」
・「本のポイントカードは、全店で使えないので色々な店を使っていると損した気持ちになる」
・「ネットで買う方が安い」
・「ブックオフで買うから、たまに本を買うと高いなと感じる」

②「サービス」について・・・お店が何かしてくれる?

・「本屋でサービスを意識することがない。そもそも店員が売場にいない。レジにはいるけれど」
・「サービスが悪くなった。つい最近まで、ラッピングを色々な紙から選べたが、最近1種類だけになってしまった。残念だが、もうここでプレゼントは買えない」
・「サービスが良い。本を探すときは、ここの人に聞けば絶対教えてくれるって思っているので」
・「朝はお店の人が忙しそうなので、あまり尋ねにくい。夜は商品の近くにお店の人がいないから尋ねられない」
・「以前、だぶった商品を夜遅くに返品したが、いやな顔もせずにすぐに返金してもらえた。交換とかキチンと対応してくれる店だと感じる」
・「積極的に入店やすれ違いの挨拶をしていると思います」
・「コンビニや飲食店に比べると接客サービスが良いとは思わない」
・「このあたりに本屋はここしかないから、あまりサービスを比べることができない」
・「本屋は静かな感じなので気にいっている。ブックオフはうるさくてゆっくりできない」

②商品」について(商品に何か期待できる?)

・「本がいっぱいあるから、他所でなくてもここならあるかもと思ってきて、さがすとやっぱりある。特に本店には絶対あると思っている」
・「コアな本がよく置いてあるなと思う」
・「文房具がとにかく色んなものがあって、見たことがないものがあるかもと期待できる」
・「レンタルはゲオより安くはないけど、いついっても貸し出し中ということはないからよく利用する。最近はツタヤでしか借りられないものあるし」
・「他では山積みになっている本が全然ない時がるけれど、種類を減らさないように工夫していると感じる。雑然としているけれど、本が好きなので手に取る楽しみがあってよい」
・「たくさんありすぎて、ごちゃごちゃしている。本が汚い」
・「今まで買っていた文具があまり売れないからという理由なのかなくなった。ここなら置いてあるとずっと思っていたので、あまり売れないから置かないというものではないだろうと思う」

③経験価値」について・・・お店の人が何かしてくれる?あえて、このお店に行く?

・「お店の人から気遣いをされていると思ったことはないけれど、立ち読みしているときに声を
かけられると気まずいので、いやな気持にもなったことはない」
・「朝早くに、よくパズル雑誌を買いにいくけれど、顔を覚えていてくれている人がいて商品を
すっとだしてくれるので、いつもうれしい気持ちになる」
・「品出しで忙しいときには、あまりお客様を気にしていないように感じる。必死で作業されて
いるので、邪魔になってはいけないかなと、お店の人が来たら移動するようにしている」
・「売場で何か探していると、よくお店の人が声をかけてくれる。こちらからは尋ねにくいので、ありがたい」
・「もともと本が好きなので、この店に来ると本がいっぱいあってテンションが上がる」
・「積極的に来たいなとは思わないが、気が向いたときに立ち寄るくらい」
・「棚や商品に埃の塊がついていることがあるのをみてから、ここでは買えなくなった。嫌だった」
・「時間をつぶすのに最適。ネットだと立ち読みができない」

⑤「アクセス」・・・簡単?スムーズ?困ったとき解決してくれる?

・「通路が狭いので、商品を選びづらい」
・「駐車場への出入りは難がるけれど、お店の場所は便利なところにあると思う」
・「品物が多すぎてわかりにくい。サインも目だたないし」
・「広すぎて、店員が少なすぎて、わかりにくい。不便です」
・「選びたいときは、ここにくる。決まったものを買うのは家の近くの本屋かネット」
・「検索機があるお店もあるが、番号で探すのは不便では?お店の人も番号で探すのに手間取っているように感じます」
・「お店ごとに商品の位置が全然違う。探せない」
・「レジの人にお願いすると、探してくれる。他のお店から取り寄せることもできて便利」
・「ネットで買うのが一番早い。欲しい本がないと、取り寄せに1週間かかるとか言われる。
ありえない」
・「現物を見てから買うようにしているので利用する。店にないと取り寄せたいが、キャンセル
できないので不便」
・「何がどこにあるのか全然わからない。ジャンルなんか書いてあってもわからない」
自店(自社)に対して、いかに色々な見方や期待、失望を感じているかということに驚きました。
また、我々が自店(自社)に対して、明確なポジショニングを(成長のストーリーも)与えていないこともわかり、愕然としました。
とりわけ、商品と経験価値の間に大きなかい離があるように感じられ、サービスや経験価値、アクセスについては、業界水準に達していないように感じられました。

以上の事から、まずは5つの要素で業界水準を達成し、本書にあるように「自社がどういう企業であって、どういう企業でないのか」を早急に把握して、市場を支配する要素と差別化できる要素を一つずつ達成しなければならないと考えます。本書でとりあげられた例では、スーパークインが理想形だと思いますが、レコードタイムのような「提案性の高い商品」と「経験価値」を追求した形を自店(自社)としては、参考にして業務に取り組んでいきたいと思います。

一度読んだだけでは、まだ完全に理解できていない部分も多く、また5つの要素は常に店舗や時勢、ユーザーの変化で捉えなおさなければならないことから、今後も具体的な課題に対して、どう解決すればよいか考えながら、この本を読み返していければと思います。

<講師コメント>
全体を読んで、感じること、感慨はありませんか? あまり、なければどうしてないのかを自省する必要がありそうです。
まずは、5つの要素の深い理解が必要です。これが優秀企業の事例から学びましょう。我が社(この店舗)は、5つの要素でそれぞれ何点を評価しますか。競合他社は何点になりますか? ここから現実論になります。

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『競合優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略』の感想文

2014.02.14  文具商品部/Tさん

読後、特に印象に残ったフレーズがあります。ウォルトン氏が常に言い続けたとされる
「これでいいんだよ。今年はこのやり方が一番いい。でも来年は違うやり方をしなくちゃいけない」という一文です。
村上先生と取り組みをさせていただいた「3S」においても、パートナーズとして、取り組みを指せていただいているCF様からのアドバイスにおいても、川田様、漆谷様が取り組まれた数多くの試みにおいても、常に新しい試みを考えていくことがいかに大切なことか、必要性を問われていたように思います。
当社大型文具店のモデルとして勉強しているCF様について、5つの特性を考えました。勉強をさせていただくようになって5年、圧倒的な規模の店舗の印象が強烈で、「商品」によって支配を図っているように感じていましたが、このところ考えが変わりました。CF
は、「経験価値」の分野で秀でていることで、10年以上にわたって在庫を一定に維持しつつ、売り上げを上げてきた武器ではないかと感じています。
文中で紹介されている、「ビューリーズ」や「グルメ・ガレージ」の経験価値には至っていないかもしれませんが、CF様は、大学生アルバイトのうちから、優秀な人材には研修の機会を設け、社員への道を作り、国内外等の研修を定期的に行うことで見聞を広めること、食事のマナーなども含め、どんな相手でも物怖じしない人材を育成することをとても重要視されています。
当社をお客様目線で見たときに、どのような特性があるのか考えてみました。
私が入社直後の時であれば、「商品」ならこの地域で負けることはありませんと、答えていたかもしれません。売り場面積が350坪と大きく、カタログを売り場に再現するがごとく、たくさんの商品であふれていました。
現状では、大型店やネット販売が台頭し、「商品」について大きなアドバンテージはなくなりました。ロフトや東急ハンズを始め、文具の新商品はいたるところで目にすることが出来ます。
それでも、大型店においては、「商品」は質量で、他店との差別化がやや出来ていると感じていますが、その他の4項目において、差別化できるまでの武器が無いことに気づかされます。
冒頭、マーク・トウェインが警鐘を鳴らした「痛い目を合わせるのは知っているという思い込みだ」という一節がありました。
私などはともすると、狭い世界の中で効率よく作業が回せた折に、満足してしまいがちで、新しい試みや、基本的な必要な作業が出来ていないこともあります。しかし、在り難いことに意思を持って変化させたことに対して、お客様からの反応はいただける状況にあります。この機会を逃すことの無いよう、楽しく継続的にお客様の信頼を勝ち得ていける店づくりを進めていきたいと思います。
今回の勉強会は、自身に負荷をかけるまたとない機会です。ぜひ、よろしくお願い致します。

<講師コメント>
まずは、「楽しく読めた!」ことが、大事です。後は、問題意識の広がりが必要なのです。現象面に反応し、感心し、対応するのは、現場担当者、監督者では、合格です。経営管理者は、そこで感じ、感心したことを普遍させるのです。そのために必要なのが、常日頃の問題意識です。その辺を研修で学びましょう。

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『競合優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略』の感想文
 運営本部教育担当 Iさん

「限られた資源を用いて、いかにコモディ化という経営課題へアプローチしていくのか」本書の手法は、現場で実感される本部への期待・不満と一致しており、納得感があります。
店舗の優秀なパートタイマーから店長に寄せられる意見として、以下のものがよく聞かれるからです。

・各部署からくる『作業指示』は一貫性がなく、本部(現場にいない人たち)が『どのような店にすればよい』と思っているのか分からない。
・時には別の部署から正反対のことを言われて、戸惑うことがある。
・『場当たり的な作業ノルマ』をこなすために勤務しているような気がしてしまう。
・お客様に喜んでいただけるお店を作りたいのに、『本部のために』作業を繰り返している                                         だけのような気がして、辟易してしまう。
・『最低限必要なこともできていないのに、CCC・CFさんの施策に乗るだけ。基本的なことも、1つずつ丁寧に、皆で実践したい』」

まさしくパートタイマーたちは、『「全体を標準レベルにした上で、会社としてどの要素を選択するのか」本部にて決断されることを待ちながら、それでも選択しなければならないときは、各店が独自にバラバラに選択し、注力している』のが現状だと思いました。たいていは声の大きなパートタイマーの選択に従うことが多いようです。「声の大きな」が、「優秀な」と一致しているときは上手く進みますが、不一致の場合は店内の様子が険悪になります。

店舗をこのようなジレンマに陥れている原因を、私個人として5つの要素を通して以下のように考えます。

・価格: 当社のメインの商材である書籍は定価であるため、他社との競争には関係がないと思ってきましたが、「どうせブックオフにすぐ並ぶのに、少し新しいだけでものすごく高い気がする」という声はお客様から聞かれるところです。ポイントカードに関しても、書店かTカードかどちらかしかご利用にならないお客様には「お得」な印象もあるようですが、両方使われる方にとっては不便この上ないです。書店においてもポイントカードはまさにコモディ化しており、Tカードと磁気カードと紙のカードの3種類があり、各部署それぞれのカードしか使えないなどの不便性を考えると、他社と比較して「公正・適正」ではない。ときには「損をした」という感想を持たれるお客様からのお叱りもいただきます。よって、価格は「受け入れ難いレベル」とします。

・サービス: お客様のご要望に沿ったカスタマイズができる現場の従業員は三洋堂やGEOと比較して、多いようにも思いますが、もともとの素養によるものをつぶしていないというだけのようです。これを伸ばすようにできていない、また、標準レベルに個人的に至らない者に対応もできていないために、お客様からの接客クレームもあります。よって、現状、「受け入れ難いレベル」です。

・アクセス: amazonの「望んだときに、望んだ場所で、うっとうしい広告に惑わされずに望むものを簡単に検索できる」ことと比較すると、言わずもがなです。amazonは楽天と比較しても、無駄な広告が無い点や登録の簡易さにおいてアクセスで市場を支配しています。他社のネット書店でも、アクセスにおいては実店舗が支配することは今後厳しいように思います。しかしそれでも、当社はこれと戦う以前の問題として、広すぎる店舗での問合せ対応スキルを教えていない店舗もあるので、当然「受け入れ難いレベル」です。

・商品: インスピレーションを与える書籍・映像・音楽を、マンパワーを用いて各店で発注してきたが、限られた人件費の中で店舗社員を減らし、PAのトレーニングもできていないために、昨今中小標準規模の支店では右肩下がりとなってしまっている。商品部がSBIを発行してくれても、店舗にうまく伝達されない状態。かろうじて良い点としては、これまで人的資源を商品という要素に集めてきたために、FTがマンパワーを用いて現場に入ってくれるようになったこと、各部門において優れた商品知識を持つ社員がいること、ベテランが配属される旗艦店は「お客様が歓声を上げてくださるような品揃え」ができることも、瞬間的にはあること。CF・CCCからの指導によってインスピレーションを与えるような目新しい商品も店頭に並ぶようになってきたこと。よって、商品だけは「業界水準レベル」であるだろうと思います。

・経験価値:この分野において、最近CF様から教えていただいているのだと思いました。
たとえば、「レジ台数」「女性用トイレの個室の数」だけをとっても、CFからは「お客様をお待たせすることなど考えられません」という意思が感じられます。これはお客様に敬意を払っているからでしょう。ブックカバーも数種類準備しており、楽しい気分での読書を応援してくれているようです。児童書に力を入れられており、「子供のときからCFで絵本を読んで育った子が、大人になっても通い続けたい」というお客様の人生とともにありたいというメッセージが読み取れます。当社は、最近になってこの要素について「発見」があることから、経験価値は「受け入れ難いレベル」ではあるものの、そこから脱却したいともがきはじめた段階だと思います。

以上のように個人的に感想を持ちました。研修を通じて他の本部社員の皆様の現状の認識を教えていただくとともに、会社としてどう進んでいくべきなのか考えたいと思います。限られた時間ではありますが、よろしくお願い申し上げます。

<講師コメント>
実務者として、現状の課題、問題に真摯に取り組んでおられることが読み取れ、好感が持てます。CF.CCCから学ぶ姿勢が強く感じ取れますが、当社自身の強み、特徴はと質問したくなります。多分、当社自身の強み、特徴は、個々の各店優秀パートタイマーさんに依存するので、普遍的評価として取り上げられないのが、残念です。しかし、ここに「サービス」、「経験価値」がありそうな予感がします。その辺は研修の場で侃々諤々やりましょう。

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『競合優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略』の感想文

2014.02.14  運営本部/Sさん
 ファイブウェイポジショニング戦略とは、取引を「価格」、「サービス」、「アクセス」、「商品」、「経験価値」に分類し、そのうちの1つの要素で市場を支配し、もう1つの要素で差別化に成功し、残り3つの要素で業界の標準レベルを保つようにする戦略である。そして、市場の支配、差別化、標準レベルということを考える際に前提となるのは、今の顧客は商品価値だけではなく、自分自身の人間的な価値を補ってくれることを求めており、どの要素を企業が戦略的に選択するにしても、その部分なしに顧客と向き合えば成功しないということである。顧客が何を求めているかを常に考えて商品構成、売場作りに生かすことは、社長がセブンイレブンの例をよく出されるように常に心がけなければならないことであるが、では、それをどのように実現していくかという方法論において、この本は大きな指標を与えてくれていると感じた。
  現段階で私が考える 我が社のファイブウェイポジショニング戦略は、第1の要素を「商品」とし、第2の要素を「サービス」とすることである。
 「商品」を第1の要素とすることは、自社の商品が主役を務めるようなライフスタイルを顧客に思い描いてもらうことである。現状では、代官山型のツタヤ書店や、CFなどが具現化している方向性であろう。大型店ではCF型の書籍、文具売場を取り入れようとしているところであり、更にそれを進めていくことで差別化につなげることは可能だと思う。但し、CF型を導入するだけでは、いつまでたってもCFを追い抜くことはできず、従って市場を支配することも不可能である。CF方式を学びながら、それを越えた独自の店作り、売場作りをすることが求められることとなる。
 「サービス」において市場を支配するレベルは、企業が顧客のニーズに合わせて快くサービスをカスタマイズすることである。ここでは第2の要素として選択しているため、そこまでのレベルは求められないが、顧客へのサービスを第1に、販売ノルマの達成を第2に考える意識に変えることは必要となる。但し、そのレベルでも自社のみならず、他社でもなかなか出来ていない要素であるから、それを戦略的に選択してコストを投入すれば大きな効果が見込める可能性は高いと考えられる。
 上記2点の要素を選択した場合、最も重要となるのは店舗のスタッフの教育となる。今よりももっと高いレベルの商品知識を持てるように、サービスレベルを高めることができるようにしていかなければならない。最近は店舗作業の効率化と、商品管理作業の本部移管によって、店舗スタッフの教育レベルが下がっているように感じる。店舗スタッフに教育機会を与えることは、モチベーションを高め、会社へのロイヤリティも高めることにつながる。そのようなスタッフ自身の人間的価値を重視するような政策は、そのまま顧客の人間的価値を重視するような結果につながるのではないか。
 更にファイブウェイポジショニングでポイントとなることは、選択した2要素以外の3つの要素で業界標準を維持することである。精文館書店では、「価格」においては公平さ=顧客にとって買いやすい価格の商品が品揃えされていること、「アクセス」においては簡単であること=顧客が店頭で、システムで、或いはスタッフに聞くことで、探している商品にすぐにたどり着けること、「経験価値」においては敬意を払ってくれること=顧客の気持ちに立って対応すること、以上のようなことに取り組んでいくことも必要となる。
 現状、精文館書店の営業部門内において、我が社の方向性について共通認識ができているかといえば、答えは否定的にならざるを得ない。担当部門ごとには方向性はそれぞれがしっかりと考えていると思うが、それが会社全体の中でどういう位置付けにあるのかはあいまいである。今回の研修の中で、ファイブウェイポジショニング戦略を使って、研修参加者の中で精文館書店としての方向性を共有できるようになることを期待している。

<講師コメント>
読後の理解度が抜群です。内容理解のために他の研修参加者の参考になります。課題は我が社をどう導くかの実務です。本の中にエクサレント企業の実務対応例が豊富にあります。我が社の5つの要素の現状を客観的に評価し、5つの要素全てで業界合格レベルに持っていく実務を研修で決め込み、実行しましょう。

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「競合優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略」感想
                     
 2014.02.17 書籍商品部 Tさん

①第2章の51頁 「消費者からのメッセージは明確である『私がほしいもの(正直さ、敬意、信頼)をくれるなら、あなたのほしいもの(忠誠心)をあげます』。これを社会学的、心理学的な理論を使って説明すれば好評を博するかもしれないが、実際にはシンプルな話だ。日常生活の中では、人としての基本的な価値は手に入らない。人々はそういった価値を猛烈に求め、それを提供してくれる企業にどっと群がっている」という指摘は最もで、わが社はお客様に対して、「お客様がほしいもの」を提供できているかというと競合他社と比較しても商品面、サービス、価格、アクセスで遅れをとっていることが多いと感じています。

②本書は競合他社とのポジショニングを明確にし、どこに経営資源を選択・集中させていけばいいのかを考察する上で非常にわかりやすく現在の我が社のポジションをとらえさせてくれます。白紙の紙に、5つの要素のどれで自社が市場を支配していると思うか、自社が差別化に成功している点、直接のライバルのレベルに達していないと感じる要素を受講メンバーですぐに書き出さないといけないと感じました。書き出した上で、我が社はどこへ選択と集中を行うかの議論がなされ、行動に結びつけることが今回の研修のゴールです。

③本の価格はどこの書店でも同じであるため、商品の品揃え(多さ・豊富さ・深さ)でお客様は選択され、それにサービス面やアクセスの良さ(レイアウト・清潔さ・営業時間・近さ)で判断されていることを再確認させてくれます。
 
④人材がファイブ・ウェイ・ポジショニングを実践する際の秘密兵器であるという点が共感できました。J書店にしてもCFにしても、突き抜けている企業はそれだけの人材がいることは明確です。
我が社がどの要素で市場を支配しようと思うか、どの点で差別化をしようとしているかの方向を定めることによって、人材の教育の仕方・配置の仕方が決定されると感じました。

以上

<講師コメント>
よい感想文です。外連味なく率直に心のままに感じたことを述べています。「商品(本)」で支配したい。(多さ・豊富さ・深さ)を『私がほしいもの(正直さ、敬意、信頼)をくれるなら、あなたのほしいもの(忠誠心)をあげます』このお客さまのことばに応える形で答えを見つけましょう。
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『競合優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略』の感想文

2014.02.18  店舗運営部/Iさん

【テキストを読んだ感想】
 このテキストを読んで、これまで様々な書籍を読み「接客が重要だ」「品揃えが重要だ」とその書籍に感化され、その都度取組んできたことを強く反省しました。このテキストを読んで、①対処療法ではなく全体像(目指すべき姿)が必要であること、②すべて一番を目指すのではなく「選択と集中」をすべきであることを改めて思いました。「トレードオフ」という言葉が流行り(言葉として)定着した感がありますが、今回のテキストのように「市場支配」「差別化」「業界水準」と考え取組む方が、より現実的であり行動しやすいと思いました。

【現状の社内の状況】
現在社内では本質的な議論をする場がなく、全社で共通するマネジメントの土台がないと感じています。目指すものが数値目標のみで、ビジョンが明確ではなく「共通目的」「協働意思」「コミュニケーション」といった組織の3要素を満たしてはいません。個人(あるいは各部署)の考えのみで行動している現状があるため、個人(各部署)の活動の優先順位も部門を越えた取組みも、またそれらに紐づく人材育成も出来ていません(そもそもどのような人材が必要なのかが明確ではない状況です)。

【自分なり考えると】
テキストにある5つのキーワードは、人によりとらえ方や考える範囲が異なると思われます。テキストの事例にとらわれず解釈を広げるのも効果的だと思います。以下研修に参加する前の私なりの考えをまとめます。
◇全社的には、現状できていませんが「経験価値」を優先するべきではないかと思います。
・「内的」「外的」の経験価値をバランスよく高め、精文館書店は『選ばれる店舗』『買上げ
 点数が多い店舗』を目指すべきだと思います。リアル店舗の強みをこれからは“意識して”
強化する必要があると思います。
・そうか考える背景として、「価格」「商品」にて市場支配/差別化は業界構造から考えても
難しく、また「サービス」もローコスト運営を目指すなかで業界水準レベルは可能ですが、
それより上位のレベルは難しいと感じているからです。
◇店舗類型と合わせて考えると、
・旗艦店:差別化「商品」、 標準店:差別化「アクセス」、 中小店:差別化「サービス」
 といった順位ではないかと考えています。

【研修に期待します】
今回の研修にて、営業部門のビジョンが明確になり(人材育成やマネジメントの方向性も含め)全社が同じ目的・考えをもって動き出すことを期待します。私自身もしっかり準備をして望みたいと思います。
以上です

<講師コメント>
実務家の感想です。我が社の実態に思いを致し、実態に即して考えることが良いですね。戦略を立て、共有化して集中して取り組みましょう。

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『競合優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略』の感想文

2014.02.14  文具商品部/Sさん

 ファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略のポジショニング理論とは、一流の企業は5つの要素、すなわち【価格】、【サービス】、【アクセス】、【商品】、【経験価値】のうちのひとつで市場を支配し、もうひとつで差別化し、残り3つで業界の標準を保っている、一見5つの分野すべてで一流を目指すことが最も良いと思われがちであるが、こうした「一流の神話」には欠点があるというものだ。あれもこれもと欲張りすぎて、結局動けないままでいるという状況にある我々にとって、〈ひとつを徹底的に〉、〈もう一つは差別化で〉という資源の集中化を示してもらえる考え方は直面する課題解決に大きな力を与えてもらえそうです。
 ステップとしては先ず、現状の自社における絶対的ポジショニングを5つの要素で分析する、次に分析結果から我々が市場支配する要素、差別化する要素、標準を保つ要素はどれかを決めるということだと思いますが、この考え方で会社が統一されれば、課題に対しても各部署はその要素に照らし合わせた同じ方向性での解決策を見出すことが出来そうです。
 
我が社の実際のポジショニングはどうかと言えば、
【価格=3】、【サービス=1】、【アクセス=2】、【商品=2】、【経験価値=1】
程度ではないかと考えています。「リアル書店の中では…」と、ついつい考えがちですが、net通販、電子書籍、他業種参入等々様々な競合を考えると我が社の絶対的なポジショニングはやはりこの程度ではないでしょうか。
それではこれからどの要素で市場支配し、差別化する戦略をとって行けば良いのかというと、はじめに【商品】で市場支配、【経験価値】で差別化、次にある段階で【経験価値】と【商品】を入れ替えることが必要ではないかと私は考えています。この本の中では「商品で市場支配することは難しくなってきている」とありますが、やはり小売である以上、商品に魅力がなければ購入には結びつきません。商品を個別のものという捉え方をすると、どこも同じものになってしまいますが、商品は複数存在しますから、お客様のニーズに合せその商品の選択を編集し続ければ、あるいは売場を編集し続ければ、ある時期までは絶対的な優位性を持てるのではないかと考えます。そして差別化された【経験価値】でお客様に商品が渡るまでのコンテクストを形成する、というのが私の考えですが、勉強会の参加メンバーと議論する中で何が最も良いのかの共通認識を作り上げていきたいと思います。

「今日の消費者にとっては、商品価値より価値観のほうがたいせつだ」、
というのはこの本の一節であるが、5つのポジショニングの意味するところは売る側の理屈ではなく、お客様の理解と気持ちの中で考えなければ【価格】、【アクセス】といった要素についても取り違えて理解してしまう、本当の意味でお客様の求めているものは何なのかを見極めなければいけないことを突きつけられました。
 トレード・オフの考え方をはじめ、これまでせっかく学んだ理論が理論のままで終わってしまっている責任を痛感しています。今回こそはこの理論を学ぶ中で、(あるいは議論する中で)決めていく5つの要素のポジショニングを全社の共通認識として持てるようにしていきたいと思っています。また、要素のポジショニングを決めることが重要なことはもちろんですが、それにも増して、その決めたポジショニング案を社内の共通認識としてオーソライズしていくことが大切です。今回勉強会に参加する同志とともに、このポジショニング案を会社方針とすべく覚悟を持って推し進められるようにしていきたいと考えます。

以上です。

<講師コメント>
理解度は合格です。現状認識を問題ですが、【価格=3】、【サービス=1】、【アクセス=2】、【商品=2】、【経験価値=1】
の評価は、妥当な評価でしょう。問題は、この点数評価の原因は経営トップ、会社幹部、管理者の点数であること認識反省が必要なのです。どの辺と認識で研修にかかりましょう、
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『競争優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略』の感想文

2014.02.19 映像音楽商品部/Eさん

自社が他社競合との「差別化ができてない」「差別化ができない」「差別化をしてるつもり」と差別化について考えさせる書物でした。
他社との競争優位を実現する5つの要素「価格」「サービス」「商品」「アクセス」「経験価値」は、従来考えられていた「価格」「商品」という要素以外に他の項目・要素がありそれが十分に差別化できうる要素であるというのは、正直安心した気分である。
但し、本にも書かれていたが、各要素においての実際の消費者の視点・消費者が求める価値観を把握することが重要である。その上で、当社においての「価格」「サービス」「商品」「アクセス」「経験価値」の解釈を定義する必要がまずは始まりだと思います。
・星野リゾートでは、「商品」=施設 「経験価値」=サービス内容と質そして「選択」と「集中」。
5つの要素「価格」「サービス」「商品」「アクセス」「経験価値」の中で何を「市場支配」「差別化」「業界標準」にするのか選択して、資源を集中させるのか?
現状で最も競争優位の店舗「市原五井店」で考えてみる。
・第1の要素「商品」:各アイテムとも一貫した商品の品ぞろえ(幅・深さ)
・第2の要素「アクセス」:店舗全体の回遊性
市原五井店は、「商品」(市場支配)「アクセス」(差別化)と思われます。当社は、この2要素を選択・集中すべきではと私自身は考えます。
企業として、どの要素を「選択」・「集中」するのか共通認識が必要である。

又、現在の既存店の課題も重要である。
店舗年齢が10年以上の店舗をどのように競合と差別化するか?
「企業(自社)」と「企業(競合他社)」ではなくマーケットの競合店と「自社店舗」として競争を優位にする「ファイブウェイポジショニング戦略」を実施すべきと思われます。

まだ認識不足・本書の読み込み不足がありますが、興味を引いた書物ですのでまずは知識の習得に努めます。

<講師コメント>
研修でのチーム討議でテキストの知識の習得を進めましょう。実務の討議で存在感を発揮して下さい。

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