HBR[ハーバード・ビジネス・レビュー] バックナンバーの振り返り<2014年8月号>

HBR〔チリ落盤事故の奇跡:33人を生還させたリーダーシップ〕
2014年8月号

〜ファイザ・ラシッド(ハーバード大学 博士号候補生)〜
〜エイミーC.エドモンドソン(ハーバード・ビジネス・スクール教授)〜
〜ハーマンB.レオナード(ハーバード・ビジネス・スクール教授)〜

LEADERSHIP LESSONS
FROM THE CHILEAN MINE RESCUE

2010年8月に起きたチリ鉱山の落盤事故。33人の作業員が地中深くに閉じ込められたが、必死の救出作戦が展開され、69日後に全員が救出された。
この奇跡の救出劇から、非常時における強力なリーダーシップを学ぶことができる。それは刻々と状況が変わり、先行きが不透明な時代に求められるリーダーシップとも共通している。
すなわち、自らが指導力を発揮することと、権限委譲を同時並行的に行うことである。矛盾するこの2つを両立させるために必要なこととは何か。
落盤事故の救出活動の記録から学ぶ。

〜二面的アプローチを行うための三つのタスク〜

2010年8月5日昼過ぎ、チリのアタマカ砂漠に位置するサンホセ鉱山で、70万トンを超える岩盤が突如崩落し、地下坑道に通じる中央通路をふさいだ。
坑道入り口付近にいた作業員たちはあわててすぐに脱出したものの、地下の奥深くで作業をしていた男性33人が、世界でも一、二を争う固い岩盤の下に閉じ込められてしまった。
事故発生から二日後には二度目の落盤が発生して通気口もふさがれた。専門家たちの推計では、行方不明となった作業員たちを見つけ出し、生きたまま救出できる可能性は一パーセント未満だった。
しかし、地下700メートルの深さで過去最長の69日を過ごすこととなった作業員たち<<自称「ロス33」>> は衰弱していたものの、10月13日に全員無事生還した。
最後の作業員が地上に引き上げられ、救助隊が「ミッション完了、チリ」と記された幕を掲げる場店を、テレビを通じて10億人の人々が固唾をのんで見守った。 

◎ サンホセ鉱山事故の救出作戦は、並外れた取り組みであった。厳しい時間との戦いのなかで」リーダーシップと、組織や専門分野、国の垣根を超えた数百人のチーマワークの形成が求められた。細かい点では異なるものの、救助隊のリーダーはサンホセ鉱山で取り組んだ課題は、経営幹部が今日の激動する事業環境でしばしば直面する課題と似ている.

◎ リーダーシップの二面性に関する悩み、
:「指導力をもって采配を振るい、部下たちから目の逸らさずに監視すべきか」
:「部下たちに自主性を与えてイノベーションを促し、多くの試みを成功に導くか」

◎ 詳細は後述するが、サンホセ鉱山落盤事故への対応は二つのフェーズに大別できる。
:作業員たちの位置確認と接触に至るまでの17日間の捜査段階
:52日間にわたる救出段階で ある

◎ 第一段階では、「わらの中から針を探す」ような捜査が行われ、第二段階では、過去に例を見ない救出システムのプランが迅速に策定、実行された。
両フェーズで異なる課題に焦点が当たったが、救助隊のリーダーがそれぞれの課題に取り組んだ際に用いた共通のアプローチは、「統率しつつ自主性を促す」という一見すると矛盾する手法であった。

◎ この二面的なアプローチを効果的に実践するには、リーダーは三つの主なタスクを実践しなければならないことがわかった。
すなわち、「ビジョンの設定」、「協力者の確保」、「実行」である。
これらは、繰り返し実践すべきものであり、一つのプロセスを構成する段階の積み重ねというより、三角形を成すそれぞれの点と考えてほしい。いかなる時も重点を置くのは一つのみで、状況に合わせて、いずれかに焦点を移すべきである。さらに、これら三つのタスクにはそれぞれ、指揮統率の要素と権限委譲の要素がある。
双方の間で上手くバランスを保つには、リーダーは刻々と変わる情勢と環境と絶えず分析しなければならない。

※ 村上解説

ここから救出劇の実際が紹介されるのですが、私は〔3.11〕の我が国の、あるいは企業のトップ・マネジメントの実際(不手際)と照らし合わせて考えてしまいます。
このことが、現在まで“尾を引いている”と感ぜざるを得ません。
これから紹介させる内容は、感動的というだけで済ませないものを含んでおります。

《探索と救助の経過》

<Day1>(落盤事故発生)

<Day17>(発見)閉じ込められた33人の作業員のいる避難所にドリルが到達、生存を確認

<Day26>(プランA)救助隊のうち1チームが新しい救出抗を堀削開始

<Day31>(プランB)2番目のチームが既存の穴の拡幅を開始

<Day45>(プランC)3番目のチームが石油堀削装置を使って大型の救出抗を堀削開始

<Day50>(救出活動が進行)33人の作業員は地下での生存記録を更新

<Day65>(貫通)救出抗が避難所に貫通

<Day68~69>(救出)

以下、次回

<主なタスク>その1《ビジョンの設定》               
〜現状を認識しながら、陣頭で指揮をし、希望をもたらす〜

混沌とした環境で成功するためにチームが必要とするのは、厳しい現実を直視し、かつ希望を持つことだ。
サンホセ鉱山での救出活動中、チリの政治指導者は人々の希望を駆り立てると同時に、現実主義を持ち込んだ。
当時、就任間もなかったセバスチャン・ピニエラ大統領は事故発生から数時間も経たないうちに、元企業経営者の鉱業相ラウンレンセ・ゴルボネを派遣して、じかに事態の把握に当たらせた。

その結果わかったのは、悲劇が目前に迫っているにもかかわらず、救助隊の前に計り知れない技術的問題が立ちはだかり、当の鉱山会社は技量も要員も不足している、ということだった。
そこでピニエラは、チリ政府が直ちに救出作戦の陣頭指揮を取らざるを得ない、と判断した。
ピニエラは主だった政治顧問の反対を押し切り、政治的に大きなリスクを犯して現地に飛ぶと、作業員たちの家族数人の前で、「救出に全力を尽くす」と高々と宣言した。ピニエラの指示は明快そのもので、「どんな代償を払ってでも、生死にかかわらず作業員たちを自宅に連れ帰れ」というものだった。

◎つまり、ピニエラは現実と希望の間に横たわるギャップを明確に示し、それを埋めると公約したのだ。

◎つぎにピニエラはチリ最大の鉱山会社であり、国営のチリ銅公社(コデルコ)に支援を求めた。
同社の経営幹部たちは、重圧下でも自制心を失わないことで知られるアンドレ・ソウガレットを救出活動の責任者に推薦した。
そして、現地の補佐役として、現場責任者二名、通信技術の専門家一名、心理学の学位をもつ安全管理部門の社員一名(救出作戦の広報業務を担当)など、同社えり抜きのマネジャー32名も招集された。

◎事故発生から4日後、ピニエラは再び現地入りして、作業員の家族たちにソウガレットを紹介した。

以下次回

<ソウガレットをリーダーに推薦した企業幹部、その期待に応えたソウガレット・・・>

〜ソウガレットが目にしたのは、大混乱に陥っている現場だった。行方不明になった作業員たちの親族や鉱山作業員、医療従事者、報道陣、自主的に駆けつけた鉱山業界の一次対応者など、数百人が詰めかけて口々に答えを求めるので、混乱は増すばかりだった。〜

◎ソウガレットと彼の部下は憶測を排除し、無数の質問を投げかけながら、混沌とした中で状況認識(複雑な状況において重要な要素を把握する高度な理解力。航空管制官や軍上層部、救急隊が用いる。)の手段を確立しようとした。

◎ソウガレットが対話を交わしたのは、鉱山作業員や地質学者、世界最大の鉱山会社BHPビリトン傘下にある、チリの鉱山エスコンデイーダの堀削技師ワルテル・ベリス、ニコラス・クルス、マルコス・ベルムデスらほか、いち早く現場に入っていたコルデルコのホセ・トロなどだ。

◎そうやって集めた情報から、作業員たちが落盤を逃れ、規定を守っているとすれば、地下約2300フィートにある狭い「避難所」に集まっている筈だとわかった。530平方フィート(約50平方メートル)ほどの広さの避難所には、作業員10名が通常なら二日程食いつなげる食料と一ヶ月分の水しか備蓄されていなかった。しかし作業員たちが無傷で、規律と士気を保っていれば、かなり長く生存出来る筈だった。とはいえ依然として、救助隊がたどり着くまえに力尽きる危険があった。

◎ピエラと同様に、ソウガレットも行方不明の作業員たちの家族とチリ国民に希望を抱けるような合理できな根拠を示しつつも、予断を許さない現状を隠そうとしなかった。最初の記者会見で彼が約束したのは、救出の成功ではなく、全力での取り組みだった。

〜7月27日ここまで〜

◎現状が絶えず変わるため、現状認識(確認〜アップ〜デート化〜)が常に実行すべきタスクとなった。

〜ソウガレットは当初、既存の通気坑と緊急避難通路を使って迷路のように入り組んだ地下深部の坑道に入れば、閉じ込められた作業員たちにたどり着けると考えていた。しかし、鉱山内部の地盤が不安定さを増し、二度目の落盤で通気坑も塞がったので、このプランはたちまち実行不可能となった。〜

◎現状と目指す結果との間に横たわるギャッブが広がったため、それを埋める新たな方法を見出すことが不可欠となった。

◎ソウガレットは、作業員たちを救出するには、避難所もしくはその近辺の坑道まで縦穴を貫通させるしかないと気付いた。

◎しかし、作業員たちを引き上げるためのカプセルが通るほど大きな穴を掘るには、数ヶ月を要しかねない。食料と水を補給しなければ、作業員たちはそこまで長く持ちこたえられない。

◎こう認識すると、救出作戦のブレークスルーがもたらされた。この作戦は、第二段階で進めなければならなかったのだ。

◎まず、直径15センチ程の細い穴を急ピッチで掘って作業員たちの位置を確認し、その穴を使って命綱となる物資を彼らに届ける。

◎第二段階では、エンパイア・ステート・ビルディング二棟分に匹敵する深さから作業員たちを引き上げるための大口径の穴を掘るのだ。

〜7月28日午前ここまで〜

◎現状が絶えず変わるため、現状認識(確認〜アップ〜デート化〜)が常に実行すべきタスクとなった。

〜ソウガレットは当初、既存の通気坑と緊急避難通路を使って迷路のように入り組んだ地下深部の坑道に入れば、閉じ込められた作業員たちにたどり着けると考えていた。しかし、鉱山内部の地盤が不安定さを増し、二度目の落盤で通気坑も塞がったので、このプランはたちまち実行不可能となった。〜

◎現状と目指す結果との間に横たわるギャッブが広がったため、それを埋める新たな方法を見出すことが不可欠となった。

◎ソウガレットは、作業員たちを救出するには、避難所もしくはその近辺の坑道まで縦穴を貫通させるしかないと気付いた。

◎しかし、作業員たちを引き上げるためのカプセルが通るほど大きな穴を掘るには、数ヶ月を要しかねない。食料と水を補給しなければ、作業員たちはそこまで長く持ちこたえられない。

◎こう認識すると、救出作戦のブレークスルーがもたらされた。この作戦は、第二段階で進めなければならなかったのだ。

◎まず、直径15センチ程の細い穴を急ピッチで掘って作業員たちの位置を確認し、その穴を使って命綱となる物資を彼らに届ける。

◎第二段階では、エンパイア・ステート・ビルディング二棟分に匹敵する深さから作業員たちを引き上げるための大口径の穴を掘るのだ。

〜7月28日午前ここまで〜

◎この二段構えの救出作戦が成功する可能性は皆無に等しいとさえ思われた。精度不十分な掘削技術に加え、開坑から121年が経過しているこの鉱山には正確な地図が存在せず、避難所ま迅速に穴を掘り進められる可能性は僅かだったのである。

◎とはいえ、リーダーが現状認識を基に導き出したこのアイデアは、大きな進展をもたらした。

◎救助隊を二手に分けることが可能だったので、第一段階の進行中も、より難度の高い第二段階に人手を割けた。こうした同時並行的な取り組みが、まさにこの救出作戦の特徴であり、混沌とした状況で成功するには欠かせない条件である。

◎実行可能なプランをしっかり把握すると、ソウガレットは、即座にチームを探索活動に専念させた。

◎繰り返し実施したブレーンストーミングでは、チームで試すことができる妥当な解決策が生まれた。例えば、捜索活動中に数カ所で行っていた掘削作業のおかげで掘削速度、精度が向上し、成功の見込みが高まった。

〜同時並行的取り組みこそ、このプロジェクトの特徴!〜

◎後に行われた救出活動でも、異なる三つの掘削装置を使って「プランA」、「ブランB」、「プランC」という複数プランを同時進行させている。

:「プランA」は、確実な反面、安全性を重視したため、格段に時間を必要とした。
:「ブランB」は、実績に乏しい技術だったが、もっとも手早く調整を施せる可能性があった。
:「プランC」は、必要とされる精度を欠いたが、掘削速度が早かった。

これらの複数案を綜合して、救出は可能だという確信を導き出すための、合理的かつ現実的な根拠が形成されたのである。

◎一方、地下深くに閉じ込められた作業員たちは生き抜くために身体的、精神的な問題に立ち向かった。冷静な現場監督ルイス・ウルスアの指導の下、混乱と対立の三日間を乗り越えて、秩序と希望を取り戻した。

◎作業員たちは、民主的なリーダーシップを取り入れた。日々の雑務を手分けするとともに物資を配分し、生活の場とゴミ捨て場を別々に設け、照明装置を使って昼夜を再現した。

◎身の上話をして過ごすうちに彼らは絆を深め合い、自らを〔ロス33〕と称するようになった。

7月28日午後ここまで

<主なタスク>その2《協力者の確保》
               
〜守備固めを指示しつつ、外部に手を伸ばす〜

従う者がいなければリーダーも存在しない。その点、チリの鉱山業界は結束が固く、多くの専門家や無数の機材が現場に投入された。
しかし、いくら専門家がいてもリーダーシップ不在ではたちいかない。
リーダーが手探りの時期には、様々な分野のエキスパートの協力を仰ぐ一方で、彼らに先入観や出来合いの解決策を忘れてもらわねばならない。
どれだけ実績が豊富だとしても、専門家たちは初めて経験する課題に直面しているのだと心得る必要がある。従って、既存の知識やアイデアをそのまま用いるのではなく、探求と実験を重ねて発明し、深い知識とアイデアを融合させだければならない。

◎協力者を確保するため、リーダーは最終形のビジョンを絶えず示す必要がある。たとえミッションが一目瞭然のものだったとしても、何を目指そうとしていて、どんな危険を伴うかを部下に喚起しなければならない。そうすることで作業に新たな意味を与え、努力と創意工夫が再び活性化するのである。

◎例えば、ソウガレットは、アタカマ砂漠の過酷な環境以下で成功の見込みが乏しくなる中、協力者をつなぎとめるために、コア・ミッションは人命救助なのだと繰り返し力説した。

◎協力者の確保には、もう一つの側面がある。戦力外の人々や手法を排除することの重要なのだ。混沌とした状況下では、リーダー自ら線引きをして、労力を割いても無意味と思われる人々を積極的に排除しなければならない。ソウガレットは、サンホセ鉱山の現状を把握すると「立ち入り禁止」区域を設置し、技術的な専門性や実行可能なアイデアの持ち主だけに出入りを許可した。

◎ソウガレットと彼の補佐役はこのように内向けになる一方で、外にも同じくらい目を向けた。ピニエラ大統領の支援の下、新しいアイデアと技術を求めるべくネットワークを駆使して、チリ海軍や物流大手のユナイテッド。パーセル・サービス(UPS)のほか、アフガニスタンに駐在経験のあるアメリカの掘削技術者にも接触した。

◎現場では、ソウガレット(リーダー)が状況の変化に合わせて、新たな専門知識を取り入れた。個々の作業に専念している人々より、ソウガレットのほうが役割間の相互関係を見通せたからである。

〜8月2日14:00個々まで〜

◎彼(ソウガレット)は新しい協力関係やリーダーシップの動きが芽生えつつあると察知すると、それを即座に活用した。
例えば、ワイデル・ベリスが同僚たちから並々ならぬ敬意を集めているのに気付くと、捜査段階における堀削作業を彼に任せた。
事故発生から一週間も経たないうちに、六つの掘削作業が同時に進んでいた。
しかし、そのうちのいずれかが作業員たちのいる避難所に到達出来るかは定かではなかった。
   
◎しかし幸いにもアイデアは次々とやって来た。チリの地質学者フェリペ・マテウスが現場に持ち込んだ抗跡を測定する新しい技術だ。
これはジャイロスコープのような測定装置で掘削坑に投入すると、装着したドリルがどんなポジションでも垂直線を割り出してくれる。
このマテウスの装置が一番精度は高いと分ると全掘削作業の精度モニタリングをマテウスに当たらせ、他の専門家に退いてもらった。

◎次の救出段階では、掘削機器の部品メーカー、ドリラーズ・サプライで働く24歳の現場技師イゴール・プロエスタキスが自主的に現場に現れ、優れたアイデアを提案した。
彼は、あるアメリカ企業の<ダウンザホールハンマー工法>が他の掘削装置より、固い岩盤を早く掘り進められるのではないかと考えていた。
マテウスとベリスは彼の話しを聞いてもっともだと判断すると、即座にソウガレットの下へ連れて行った。 
プロエスタキスはそのときのこのをこう語っている。
「ソウガレットさんにとって、あれは人生でもっとも重大な仕事だったのでしょう。経験の乏しい若輩者である私の話しに耳を傾け、いくつかした後、チャンスをくれました。」結果的に、作業員たちのところに最初にたどり着いたのは、プロエスタキスのチームだった。

〜8月7日午前ここまで〜

〜8月7日午前ここまで

〜より多くのイノベーションを迎え入れるため、リーダーたちが外部へと手を伸ばしたのと同様、作戦が成功する可能性を高めるには内部の守備固めも必要である。
境界線を明確に引くことにより、人々は考え、計画し、実験し、振り返って分析するための余裕がもたらされる。
そう認識したので、作業員たちの家族や報道陣が救助隊に直接接触することを禁じた一方、最新情報を毎日みずから彼らに伝えた。〜

◎その際に彼を補佐したレネ・アギラールはコデルコの安全管理の専門家で、心理学の学位も持っていた。家族が続々と集まるなか、アギラールは少し離れた場所に設けられたキャンプ村「エスペランサ(希望という意味)」で不安に向き合う家族たちの手助けをした。彼はこう説明している。
「私たち掘削技術者、エンジニア、地質学者たちが、周囲の雑音や雑念に囚われずに、作業に専念できるようにしたかったのです。」

◎ソウガレットとアギラールに加え、何度も現地入りしていたゴルボネ鉱業相は、度重なる失敗と遅々として進まない作業に向き合う技術チームを懸命に鼓舞した。彼らはチームを力づけ、このミッションが一刻を争うものだと強調した。

◎救助隊の面々が問題にぶつかるたびに、リーダーは円滑に交代しながら関わり続け、チームを励まし続けた。

◎彼らは精神的に「安全な」場を作り、誰も非難することなく、常に失敗から得た教訓に目を向け続けた。

◎アギラールは振り返る。「重圧がのしかかる環境でした。だれかが落ち込んでいる用だったら、『君、大丈夫か。家族は問題ないか。少し休んだらどうだ。』と声をかけました。些細なことかもしれませんが、互いに支え合っているという感覚を芽生えさせるのに役立ちました。」

<主なタスク>その3《実行》
               
〜作戦遂行を指揮し、イノベーションを促す〜

「実行」は、行動に移すことであり、打ち込むこと、作戦を遂行することだ。不透明で変化が激しい環境にあるリーダーたちは、規律正しい作戦遂行と迅速なイノベーションを融合した非凡な手法をもって、このプロセスを推進している。

<8月16日ここまで>

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