The Daily Drucker  ドラッカー365の金言(徳忍の学習帳)

《 11月5日〔もう一つの予算〕 》〜2015年5月13日〜
〔未来のための予算は、好不況にかかわらず一定を保つ。〕

ほとんどの組織が一つの予算しかもたない。
好況期には一律増やし、不況期には一律に減らしている。
だが、それでは未来を手にすることはできない。
チェンジ・リーダーたるには二つの予算が必要である。

その一つが現在の事業のための予算である。
この予算は、事業を継続するうえで必要な最小限の規模を考える。しかも、不況期には縮小する。

しかし、チェンジ・リーダーたるには、未来のための予算を持たなければならない。
この予算は、新事業が最大の成果をあげるうえで必要な規模がどれだけかを考える。
この未来のための予算は、組織の存亡にかかわる非常時を除き、稿不況にかかわらず一定に保たれる。

【解説】

転換期という言葉は、評論家的言葉です。
結果的に“転換期”にあったと述懐するのが実実者です。
変化は毎日のことでして、経営者は、“変化対応者”です。
変化のための予算化の必要性をドラッカーは説きます。
これは、システム等のメンテナンス予算ではありません。もっと、挑戦的なものです。

(2015年5月13日9:00徳忍記)

この項は、『明日を支配するもの』〜1999年〜 からのものです。

The Daily Drucker
ドラッカー365の金言(徳忍の学習帳)

《 11月5日〔もう一つの予算〕 》〜2015年5月13日〜
〔未来のための予算は、好不況にかかわらず一定を保つ。〕

ほとんどの組織が一つの予算しかもたない。
好況期には一律増やし、不況期には一律に減らしている。
だが、それでは未来を手にすることはできない。
チェンジ・リーダーたるには二つの予算が必要である。

その一つが現在の事業のための予算である。
この予算は、事業を継続するうえで必要な最小限の規模を考える。しかも、不況期には縮小する。

しかし、チェンジ・リーダーたるには、未来のための予算を持たなければならない。
この予算は、新事業が最大の成果をあげるうえで必要な規模がどれだけかを考える。
この未来のための予算は、組織の存亡にかかわる非常時を除き、稿不況にかかわらず一定に保たれる。

【解説】

転換期という言葉は、評論家的言葉です。
結果的に“転換期”にあったと述懐するのが実実者です。
変化は毎日のことでして、経営者は、“変化対応者”です。
変化のための予算化の必要性をドラッカーは説きます。
これは、システム等のメンテナンス予算ではありません。もっと、挑戦的なものです。

(2015年5月13日9:00徳忍記)

この項は、『明日を支配するもの』〜1999年〜 からのものです。

シェアする

  • このエントリーをはてなブックマークに追加